벤치미킹은 대상에 따라서 내부적 벤치마킹, 경쟁적 벤치마킹, 산업적 벤치마킹 등으로 나눌 수 있다. 내부적 벤치마킹은 기업의 내부조직을 벤치마킹을 대상으로 하며, 경쟁적 벤치마킹은 직접적인 경쟁회사를, 그리고 산업간 벤치마킹은 직접적인 경쟁 상대가 아닌 다른 산업의 우수한 기업을 대상으로 한다. 이 중에서 효과가 가장 큰 것은 당연히 경쟁적 벤치마킹이다.
경쟁적 벤치마킹에서는 자사의 성과와 경쟁사의 성과 사이에 차이가 존재하고 있다는 사실을 인식하게 됨으로써 매우 의미있는 형태적 변화가 쉽게 일어 날 수 있다. 경쟁적 벤치마킹을 수행하는 기업은 경쟁회사가 똑같은 프로세스를 보다 높은 성과 수준에서 실행하고 있다는 사실을 목격함으로써 자사의 프로세스 개선에 대한 보다 현실적이고 실행가능한 목표를 세울 수 있기 때문이다.
그러나 경쟁적 벤치마킹은 효과가 가장 큰 반면, 실제로 수행하기는 매우 어렵다. 우수한 경쟁회사 일수록 정보공개를 꺼리기 때문이다. 따라서 대부분의 경쟁적 벤치마킹은 이미 공개된 자료의 조사 수준에서 그치거나 컨설팅 회사들을 이용하여 경쟁사 몰래 수행을 한다.
몇 년전 이야기지만 S전자 직원이 신분을 감추고 L전자의 김칫독 냉장고 제조공정을 몰래 관찰하다가 탄로난 사건이나, S중공업 직원이 H중공업 골리앗 크레인을 몰래 사진 찍다가 발각된 사건 등은 경쟁적 벤치마킹이 얼마나 수행되기 어려운 것이며, 또한 비밀리에 이루어 지고있는가를 잘 보여 주는 예라고 할 수 있다.
그러나 최근에는 경쟁적 벤치마킹에도 시각이 크게 변하고 있다.
S기업은 경쟁적 벤치마킹의 예로서 우리는 변화를 알 수가 있는데, 당시 S기업은 회계 및 자금관련 프로세스에 관해 경쟁적 벤치마킹을 수행했다. 벤치마킹 대상은 S기업의 주력사업인 전자와 자동차 분야였는데, 미국의 GE,일본의 마츠시다, 벤스자동차, 히다찌 중공업 등이었다. S 기업은 이 회사들이 벤치마킹에 협조하지 않을 것을 우려해서 외국의 유명 컨설팅 기업을 내 세워서 벤치마킹을 수행하였다.
그러나 그 수행과정에서 놀라운 사실을 발견하였다. 경쟁기업들이 벤치마킹에 매우 협조적이라는 점이었다. 그들 기업들은 컨설팅회사가 벤치마킹주도를 하는 것을 부정적으로 보면서 S기업이 직접 벤치마킹을 수행할 것을 요구 한 것이다. 그 이유에 대해서 GE의 담당자는 "컨설팅사는 벤치마킹으로 수집한 자료를 다른 목적으로도 사용 할 가능성이 있다. 그러나 경쟁사인 S기업이 벤치마킹을 수행하여 도움이 된다면, 그것은 궁극적으로 GE에게도 도움이 될 수 있다" 고 말했다.
이처럼 경쟁적 벤치마킹에 비선도적 기업은 물론 선도적 기업들까지도 적극 참여를 하고 있다. 사실 비선도적 기업이 벤치마킹을 함으로써 얻게 될 효과와 이익은 분명하다. 반면 선도적 기업들은 그들이 얻을 수 있는 이점이 잘 파악되지 않음므로써 벤치마킹에 참여하는 것을 이해 못하는 경향이 있기는 하다.
그러나 선도적 기업들은 개개의 기업보다는 산업전체의 성장에 관심을 가지고 있기 때문에 비선도적 기업들이 벤치마킹을 하여 기업경영을 개선하게 되면 자연적으로 산업 전체가 성장하게 되며, 그러면 선도적 기업들이 차지하는 몫이 커진다는 사실을 알고있기 때문이다.
이러한 환경을 생각해 볼 때 기업들이 경쟁적 벤치마킹을 통하여 정보를 공유한다는 것은 기업 서로가 윈-윈 하는데 절대적으로 필요한 것이다.
이제 우리 기업들은 벤치마킹에 대한 새로운 자세를 가지고 함께 성장하기 위해서 노력 할 때가 아닌가 한다.
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